Переход к новому

Может, кому-то было бы интересно отследить причины «смерти» старой лояльности или неявно выраженного долгосрочного контракта в надежде на ее возрождение, но, думаю, это уже не имеет значения. Важнее признать настоящую ситуацию как возможность переходного периода от одного вида связей между работником и организацией к другому, значительно более эффективному и полезному для обеих сторон. То, что мы имеем в виду, представляет собой болезненное преобразование наших представлений о работе и организации. При старой системе лояльности менеджеры управляли, а персонал выполнял свою работу в организациях, построенных на альянсе вынужденных противников. Работники соглашались сотрудничать в обмен на финансовую компенсацию. В такой атмосфере термин «лояльность» означал совершенно иное.

Компенсация была подлинной тогда, когда люди отделяли свою работу от других аспектов жизни и выполняли задачи, требовавшие от них неполного проявления собственного я: тогда компенсация была противовесом или вознаграждением как возмещение за что-то. Эти условия провоцировали конкуренцию и даже враждебность как между сотрудниками и организацией, так и между сотрудниками. Такой вид связи практически не поддавался оптимизации и был приемлем только в ситуациях, в которых главной функцией руководителя было поддержание статус-кво. Однако в будущем премии должны даваться за креативность и инновации. Руководителям нужно изменить свое отношение к компенсации как вознаграждению и найти или создать более значимые связи, чем отношения, в основе которых лежит контроль и жесткое управление.